Sechs Fälle

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

Der Satz ist alt und wird gern als Drohung benutzt. Interessant wird er erst, wenn man nachsieht, was wirklich passiert ist. Sechs Betriebe, bei denen der Umbau zu spät kam oder ungeprüft blieb. Jeder mit Quelle, jeder mit den Gründen, die daneben lagen.

Titus

Skate- und Streetwear-Handel, rund 160 BeschäftigteInsolvenz 2025, saniert

Der Münsteraner Händler mit 16 Filialen und eigenem Onlineshop führte 2024 ein neues Warenwirtschaftssystem ein. Die Einführung lief technisch schief, Lieferfähigkeit und Umsatz brachen ein. Im Februar 2025 folgte die Insolvenz in Eigenverwaltung, im Sommer 2025 war das Verfahren beendet und der Betrieb gerettet.

Was zu spät kam: Hier kam der Umbau nicht zu spät, sondern ungeprüft. Das Unternehmen nennt die technischen Probleme des neuen Systems als Ursache erheblicher Umsatzeinbußen und Zusatzkosten. Nachdem das System stabil lief, erholten sich Umsatz und Liefertreue wieder.
Was daneben ebenfalls wirkte: Konsumzurückhaltung und ein schwacher Modehandel werden als zweite Ursache genannt und trafen die ganze Branche.

Ein Digitalisierungsprojekt kann einen gesunden Betrieb umwerfen. Deshalb gehört die Messung vor den Umbau, nicht danach.

Haba Familygroup

Spielwarenhersteller, rund 2.000 BeschäftigteUmstellung 2023, Insolvenz der Vertriebstochter

Der Hersteller aus Bad Rodach stellte zum Jahreswechsel 2022 auf ein neues ERP-System um. Ausgerechnet im Onlinegeschäft kam es zu massiven technischen Problemen. Im Juli 2023 kündigte das Unternehmen den Abbau von bis zu 650 Stellen an, im September folgte die Insolvenz in Eigenverwaltung für die Vertriebsgesellschaft. Im März 2024 war das Verfahren beendet.

Was zu spät kam: Die Umstellung traf den Kanal, an dem die Gruppe hing. Fach- und Regionalpresse führen die Schieflage ausdrücklich auch auf die Probleme mit der neuen Software zurück.
Was daneben ebenfalls wirkte: Ein Fachtitel überschreibt den Fall bewusst mit „SAP als Sündenbock". Presse und Gewerkschaft nennen strategisch falsche Entscheidungen der früheren Führung und interne Grabenkämpfe mindestens gleichrangig, dazu einen allgemeinen Umsatzrückgang.

Trifft ein Umbau auf ungeklärte Zuständigkeiten, wird aus dem technischen Problem ein Führungsproblem.

Liqui Moly

Schmierstoffhersteller, rund 850 BeschäftigteSystemwechsel 2019

Der Ulmer Hersteller löste zum Jahresbeginn 2019 ein jahrzehntealtes System ab. Nach dem Start brach die Lieferfähigkeit ein, Container gingen nur teilweise gefüllt raus, Termine wurden mit teurer Luftfracht gehalten. Das Unternehmen blieb profitabel, das Halbjahresergebnis fiel aber um rund 30 Prozent.

Was zu spät kam: Vorbereitet wurde seit 2014, mit 48 Beschäftigten als Schlüsselanwendern und bis zu 25 externen Beratern. Der damalige Geschäftsführer sagte danach, er hätte nie gedacht, dass eine Software-Umstellung ein ganzes Unternehmen dermaßen ins Schleudern bringen kann.
Was daneben ebenfalls wirkte: Eine nennenswerte zweite Ursache gibt es nicht. Das Geschäft war vorher gesund. Genau das macht den Fall unbequem.
Warum der Fall heute noch trifft: Der Fall widerlegt die bequemste Annahme im Mittelstand, ein Systemwechsel sei eine Aufgabe der IT. Er ist eine Aufgabe des Betriebs, und er trifft zuerst die Lieferfähigkeit.

Auch ein sauber vorbereitetes Projekt kann den Betrieb treffen. Wer vorher nicht weiß, welcher Ablauf woran hängt, erfährt es am Tag des Umstiegs.

KLiNGEL Gruppe

Versandhandel, rund 1.800 BeschäftigteInsolvenz 2023, Betriebsende 2024

Der Pforzheimer Versandhändler ging im Mai 2023 in Eigenverwaltung, im hundertsten Jahr seines Bestehens. Ein Investor für die Gruppe fand sich nicht, Ende Januar 2024 endete der Geschäftsbetrieb. Rund 1.300 Arbeitsplätze fielen weg, die Marken wurden einzeln verkauft.

Was zu spät kam: Die alte Großrechner-Landschaft wurde erst im zweiten Halbjahr 2022 abgelöst. Das Unternehmen selbst schreibt, diese Umstellung habe den Geschäftsbetrieb erheblich beeinträchtigt. Sie war teuer und fiel in genau das Jahr, in dem das Geld ohnehin knapp wurde.
Was daneben ebenfalls wirkte: Konsumzurückhaltung, Inflation, verdoppelte Papierpreise und stark gestiegene Frachtkosten trafen die ganze Branche. Ein fehlender Onlinekanal war das Problem nicht: Mehr als die Hälfte der Bestellungen lief bereits über das Netz.

Der richtige Umbau zum falschen Zeitpunkt bleibt der falsche. Wer wartet, bis es weh tut, baut um, während die Kasse leer läuft.

Weltbild

Buch- und MedienhandelInsolvenzen 2014 und 2024

Der Augsburger Händler meldete im Januar 2014 Insolvenz an, nachdem die kirchlichen Gesellschafter weitere Mittel verweigert hatten. Ein Investor übernahm, im Juni 2024 folgte die zweite Insolvenz und Ende August die Geschäftsaufgabe. Marke und Kundendaten gingen an Thalia.

Was zu spät kam: Nicht der Onlinekanal. Weltbild betrieb einen der größten deutschen Shops und war 2013 Mitgründer der Tolino-Allianz gegen Amazon. Das Digitalgeschäft lief aber neben Katalogversand und rund 420 Filialen her, statt sie abzulösen.
Was daneben ebenfalls wirkte: Als Gesellschafter standen dreizehn Diözesen ohne einheitliche Führung dahinter, Verkaufsversuche liefen seit 2008. Vor der zweiten Insolvenz kamen teures Katalogmarketing, nicht integrierte Zukäufe und ein diffuses Sortiment dazu. Eine Branchenanalyse hielt danach fest, dass in zehn Jahren dieselben Fehler wiederholt wurden.

Ein Betrieb kann digital sichtbar sein und trotzdem scheitern, wenn das alte Kostenmodell daneben weiterläuft.

Anton Schlecker

DrogeriemärkteInsolvenz 2012

Im Januar 2012 meldete Schlecker Insolvenz an, im Juni entschieden die Gläubiger die Zerschlagung. Rund 7.500 Filialen wurden geschlossen, knapp 23.000 Menschen verloren ihre Arbeit. Es war die größte Insolvenz im deutschen Einzelhandel.

Was zu spät kam: Bis zuletzt gab es kein elektronisches Warenwirtschaftssystem. Filialen bestellten per Faxliste, der Finanzchef hatte keinen Zugriff auf die Buchhaltung. Der Insolvenzverwalter fragte danach öffentlich, wie ein Konzern so überhaupt zu führen sei.
Was daneben ebenfalls wirkte: Die eigentliche Schwäche lag im Filialkonzept: zu viele zu kleine Läden, Umsatz je Filiale bis rund 500.000 Euro gegenüber etwa 6 Millionen bei dm. Dazu Imageschäden aus dem Umgang mit Beschäftigten und ein Umbau, der zu spät begann und zu teuer wurde.
Warum der Fall heute noch trifft: Faxlisten sind selten geworden, das Muster nicht. Wer seine Zahlen erst im Jahresabschluss sieht, erkennt eine Fehlentwicklung ein Jahr zu spät. In Betrieben, in denen Excel und Handschrift die Steuerung tragen, ist der Abstand zwischen Vorgang und Erkenntnis heute nicht kleiner als damals.

Die fehlende Datenbasis hat das Problem nicht verursacht. Sie hat verhindert, dass es jemand rechtzeitig sah.

In keinem dieser Betriebe hat jemand den Wandel übersehen.

Das Thema lag überall auf dem Tisch, oft über Jahre. Was fehlte, war eine belastbare Zahl, an der eine Entscheidung hängen konnte: was ein Ablauf heute kostet und was eine Änderung daran bringt.

Genau deshalb steht bei uns die Potenzialwoche am Anfang und nicht das Angebot. Erst messen wir, was in Ihrem Betrieb wirklich passiert, dann entscheiden Sie. Unser Motto dabei: gute Planung, noch bessere Umsetzung.

Erstgespräch zur Potenzialwoche Die Potenzialwoche im Detail

Damit Sie aus den Fehlern anderer lernen und nicht selbst zum Lernbeispiel werden.